之所以唐吉诃德敢于压缩陈列，其实就是赌顾客会扫货。这件事说起来很简单，但实际操作中，做过的人都知道有多难，配货根据需求决定，许多品牌之所以不敢仿效，就是怕积货太多，影响周转。而压缩陈列的背后，是唐吉诃德供应链的完善。

价格便宜的原因之一，是渠道的力量。最初唐吉诃德从流行大牌制造厂淘尾货商品，这些商品往往是停产产品、瑕疵品、样品、退货品但都是毫无疑问的正品。正品的品质，低廉的价格，换谁都心动，用今天的话来说就是极致性价比。就像它的名字“激安的殿堂”，在日语中这是“超级便宜的殿堂”的意思。

图源 网络

情热的意思是热情激情，而打上了“情热价格”标签的商品，正是唐吉诃德向工厂定制、合作生产的产品，也就是定制的自有品。

随着规模越来越大，尾货已经越来越难以满足需求，唐吉诃德的自有品牌订货量大，不但价格比普通市价商品更便宜，毛利也更高。换句话说，唐吉诃德因为量大得以提早构建自己的产品矩阵。

所以硬折扣店，量一定要上来，跟生鲜不一样，硬折扣店逻辑就是通过规模化来降低成本。

唐吉诃德前身为“小偷市场” 图源 网络

提到员工负责采购，就不得不提到《月曜日》这款日本国民综艺。在其中一期里，同时提到了四种日本特色商店，日本零售业态的丰富给笔者留下了很深的印象，其中就有唐吉诃德。

对于管理的理解，企业主看过之后或许会产生一些思考。店员小哥在节目里侃侃而谈，一种稀缺的主人翁精神在弥漫，唐吉诃德放权的速度和力度很大。

据日本当地新闻：分店负责人直接负责约70%商品的订购，剩下的30%是公司统一订购的“情热价格”商品（保证利润），同时加入“店员battle”制度激励一线员工。也就是说，任意一个员工都有进货权，尤其是新品。没有卖出去的货，也不急于下架，甚至就让他堆放在那里。

压缩式陈列实际是一个心理学逻辑，美国明尼苏达大学消费者心理学教授Kathleen在研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。

这家日本硬折扣店无心插柳柳成荫，安田隆夫最初传授自己的摆货技巧，后面发现很难告诉员工逻辑后，让他们自由发挥，结果两者融合最终构成了今天的唐吉诃德。那么，中国硬折扣店到底该向唐吉诃德学什么呢？

-02-

文化植入策略结合产品设计

日本消费社会比我国更为成熟。在大量供给的情况下，消费市场出现分化，个性化首当其冲。在消费者选择过剩的情况下，打赢竞争的战争，需要的不仅是智慧。

此前在小偷市场里被初步验证的夜间营业、压缩陈列、POP洪水等经营方法被沿用到了唐吉诃德。安田隆夫把曾经作为经销商的经验转移到新业态里，结果就是业绩逐年上涨。

唐吉诃德令笔者印象深刻的点还在于，它的文化植入做的非常好。如果说第一代硬折扣店拼的是产品，第二代拼的是运营，第三代一定拼的是文化。可以说中国的零售业是较为幸福的，至少可以摸着美国日本过河。

走进店内，一定会听见「DonDonDon、Donki～」，而且这首歌作词作曲都是员工田中小姐完成的，包括创作公司主题曲这个想法都是她自己提出，后来的田中直接做到了本部部长，被激发了主人翁精神的员工给企业带来的，实在太多。

图源 网络

唐吉诃德的招牌吉祥物就是那只蓝色企鹅！来由是1998年唐吉诃德的「杉并店」（现已闭店），曾在某次手绘宣传海报上画了只企鹅，因为觉得很可爱就演变成企业吉祥物了。

男生企鹅叫Donpen，女生企鹅叫Donko，他们是南极出生、东京长大的一对企鹅，头上戴着睡帽，慵懒又圆滚滚的样子很讨人喜欢。

注意看这个设定，东京长大，也正是唐吉诃德首都圈的商业路线设定。IP形象跟着公司战略走，外行看热闹，内行就得看一些不同的东西。文化植入是未来重要的竞争方向，一个硬折扣店到底硬不硬核，除了渠道的底气就是文化植入有没有核心。

千万不要小看IP，不要觉得是低龄化的东西，人的天性就是惰性，越是简单，越是直接。IP孵化的成功与否甚至可以决定品牌在消费者心里到底有没有地位。定位是一个零售企业的必修课，不是有那句老话吗，好的定位，事半功倍。

安田隆夫的「压缩陈列」的商品摆设方式，将商品摆的密不透风、连隙缝都看不到，走道也故意设计的很狭窄，让客人在埋头找寻商品的过程中有迷路、挖宝的惊喜感，不知不觉间手上会默默地多拿很多商品，回过神来已经走到结账区，且买了很多意料之外的东西……但其实这些可都是经过计算好的！

图源 网络

从图上可以看到，日本经济增长率停滞不前，收入增长率下降，唐吉诃德的销售额却节节攀升。

除了采用迎合市场的低价策略外，唐吉诃德实行了“延长营业时间”的策略。现在日本夜间消费占日本整体消费的50%，但在当时几乎是空白，甚至连“7-11”的营业时间也只是到晚上十一点，唐吉诃德却把营业时间推迟到了凌晨3点，成了当时全日本开得最晚的零售店铺。

这就是笔者想强调的第二个方向，固定客群空间。零售企业尤其是硬折扣店的客群历来都是一个很复杂的问题，到底目标群体是谁？在哪里？怎么触达？答案就在旅游里。

据唐吉诃德宣传资料显示，每年1000多万的访日游客中，有一半的游客去过店内采购。景点化的零售店，是文化策略的又一佐证。大家都去过景区，购物的理由自然是留下纪念，因此给自己一个购物的理由显得尤其重要。

此外，唐吉诃德的成功还在于，积极搭建自有品牌矩阵。

“情热”是它定位最低的自有品牌，价格比同类商品便宜一些。PLUS，比市场价格略低，但品质上乘。剩下的就是Premium，价格更高，为中高端消费群体打造出更为综合考量价格、品质、设计的产品来。

据业界人士介绍：这三类自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%。可见消费者对唐吉诃德自有商品的接受度比较高，并且自有商品的毛利率比外部采购的商品毛利率高。

图源 网络

其实就像最近火爆的零食集合店和硬折扣店一样，拥有自研产品对于终端的影响力是立竿见影的，换句话说就是给经销商一个卖货的理由。笔者认为，想要完全跳过经销商100%直供基本是不现实的，有了好的产品一定需要分发渠道，底层逻辑和流量平台是一样的。

-03-

学好CVD＋A

唐吉诃德供应链的优势还在于，低断货率。

基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期特价商品占60%，后来提升至70%。“机会型采购”的特价商品是利润的源头，始终秉持着“进货便宜的，往高价卖；进货贵的，往低价卖”的信条。

出于机会型采购的特殊性，在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始“委托式库存”。通过这个变化，唐吉诃德实现了零库存风险、缩短了供货所需时间和精力，让断货发生得越来越少。

不配合的供货商会被征收高达货物总价值1.5%的高额物流赞助金，并且强制落地。委托库存就是类似中心仓的模式，通过货品的调配来达到运维的调度统一。伊藤也这么干，自建物流耗费成本巨大，让花王的人来做，能提高周转效率。

2007年，唐吉诃德收购长崎屋，根据地域市场需要，就地采购，寻找产品，继续实行个人店长制。

采购价格员工直接决定，通过观察邻近店铺的价格变化，灵活调整价格，选择最适合本门店的商品组合；同时销售额、毛利额、库存周转率运营直接跟员工报酬挂钩，长崎屋扭亏为盈。

CVD＋A到底是什么模式？有一张网上的流程图或许可以解答部分疑惑。

图源 网络

如果说这些东西都太过抽象，笔者通过一个简单的价格对比来讲，以唐吉诃德香港店为例。

图源 网络

进口产品往往价格昂贵。然而，Don Don Donki 的商品价格极其合理，令其他折扣零售商相形见绌。例如，一袋美味的日本葡萄在普通杂货店的价格约为100港元。在Don Don Donki只要39港币。购物者喜欢在这里购买正宗的日本商品也就不足为奇了。

多样性是一回事，但加上实惠的价格，更容易增加对广泛受众的吸引力。客观来说，目前国内的硬折扣的商业环境还是较为宽松的，首先是有政策有支持，其次消费者愿意消费愿意尝试，竞争虽然激烈但没有独角兽玩家。

给国内折扣店带来什么启示？

唐吉诃德的启示在于，目前产品还较为单一的情况下，建议还是先学模式，开发自研产品可以慢慢来。

对于文化旅游路线的打造，可以先尝试做自己企业IP，把IP先做出名气再进行赋能，讲好中国故事，打造出有中国特色的零食和产品。

仓储和库存方面笔者认为可以和优秀物流企业合作，共建中心仓来满足调度的需求，实在财大气粗的玩家也可以采取部分自建仓，打通供销链条的打法。

至于娱乐，首先在选品时就需要选择质量好亲和度高的产品，设计和审美会是未来的重点，毕竟丑的零食和物品是一定不如好看的能激发购买欲望的。

比起线上渠道的疲软，国内零食厂家未来或许会将重心放置到研发的位置，渠道和终端未来仍旧是经销商入局的良好切入口，唯一的区别是经过了现代化升级的经销商能更好的适应市场。

成立于1980年9月5日的唐吉诃德之所以能成为日本的“廉价王”，离不开对社会和市场的深刻洞察，食品的利润率不一定是最高的，但唐吉诃德认为：食品受电商的竞争影响相对较小，也更容易吸引回头客。

有日本行业人士曾说：“以食物来展现日本是最好不过了。”或许，这就是A的含义。通过食物来展示风土人情，目的仍然是提升旅游，提升旅游最终利好消费成为闭环。

因为中国大陆海外产品供应链的短板，被诟病“性价比低”日本品牌不在少数。但这也是中国自有硬折扣店的机会，趁着洋品牌还没有大举进攻，优先建设自己的护城河，毕竟未来的对外开放水平只会更高。

笔者期待看到中外硬折扣店交相辉映的样子，那将是零售业的美好一幕。

PS：对折扣零售有独特思考和见解，或者想要和专家老师深入交流探讨的，可添加微信，进入沟通交流群。返回搜狐，查看更多